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对话隆基股份创始人李振国: 过剩时代的制胜之道

11月30日,光伏龙头隆基股份宣布下调旗下单晶硅片的产品价格,各尺寸硅片价格降幅为7.2%至9.8%。这也是自2020年5月以来隆基股份官方硅片报价首次出现下调。

此举被市场解读为,隆基主动降价,让渡了一部分潜在利润,但更好地盘活了市场,有利于整个行业生态圈,也有利于产业链价格的理顺。隆基本身也可以借此机会加速回笼资金,为接下来的大量合同订单业务推进做准备。

2020年对于隆基是个特别的年份。这一年,公司创立整整二十周年。弱冠之年,却已是第三次蝉联单晶硅片全球出货量的冠军,还首次获得组件市场全球第一的份额。也是在这一年,隆基的员工数量从3万人翻倍到了6万人。战略上,隆基正式启动绿氢和BIPV(光伏建筑一体化)两大方向的尝试。当然,还有一路上扬的股票价格,直接把隆基推到了光伏行业全球市值第一的宝座。

与此同时,在“双碳”大方针下,光伏产业政策利好频出,竞争态势加剧,越来越多同行涌入抢占市场,原材料供应缺口严重,令公司面临机遇与挑战并存的前景。

今年9月30日,隆基股份曾联合数家业内龙头企业发布联合呼吁函,恳请国家相关部门能从政策上灵活部署,引导企业避开年末“抢装潮”,推动国内电站项目建设有序进行。期望光伏行业建立稳定有序的产业生态链,期待行业健康可持续发展。

《管理视野》对隆基股份的创始人李振国进行了专访。2000年,技术背景的李振国下海,很早就锁定单晶硅片的研发。过去十余年,光伏行业大起大落,跌宕起伏,而他一路走来却波澜不惊。李振国在访问中表示:除非垄断,但凡人类能制造出来的产品,都是过剩的,这是恒定的规律。短缺的情况一定是阶段性出现的,过剩才是常态化。他表示:“隆基这么多年,一直打造的是过剩状态下的竞争力。”

《管理视野》:2020年,隆基股份在公司市值、营业收入、净利润等多方面都上了新的台阶。很多光伏企业已经退出历史舞台,为什么隆基能胜出?

李振国:在我看来,隆基能胜出,有四个层面的原因。首先我们对目前所做的事业充满着坚定的信心。这个事业对我们生存的环境、对人类的发展是有益的;我们也认为它是一种趋势,未来的市场规模会很大。所以,我们才会义无反顾地把全部精力投入其中。其次来说,无论是技术路线选择还是战略方向选择,碰到重大问题的时候,我们始终遵循两个原则:一是第一性原则,二是立足未来。一个是从本质上看问题,另一个要求你不仅要看当下,还要展望三五年甚至八年十年之后会怎么样。有了前两点的基础,找准方向了,就不要吝啬资金的投入。我认为研发上需要强大的投入,以最快的速度找到解决问题的办法,并快速导入生产活动中去,形成技术领先、产品领先、成本领先的核心竞争力。

最后最重要的一点,要有健康的财务且做好风险控制,不要翻车。隆基就是这样走过来的,其实这些都是一些常规做法。关键在于我们在治理上,有一群信任度很高的、志同道合的同学。

《管理视野》:从2000年创业伊始,您就坚信单晶硅的路线吗?公司历次的战略规划,是怎样做出的?

李振国:在2000年的时候,我们还没有真正接触到光伏的核心。我做单晶硅,纯粹是因为我只会做单晶硅,不会做别的,那只是一个职业惯性。2006年以后,我们才真正对这个产业做了深入分析,哪个技术路线更合理,度电成本更低,才去做。在那个阶段,全行业应该没有人做过像我们那样深入的分析。

遵循上面提到的几个原则,我们没有碰到过特别大的决策上的挑战,不过很多地方可以改进,比如在对单、多晶技术路线预判的过程中,我们推动了单晶对多晶的取代,但没预料到取代的速度如此之快,最后导致单晶硅片供给出现阶段性短缺。对产业链来说,隆基供不上了,大家就会有担忧,也就促使这两年出现很多做单晶硅片的企业。

《管理视野》:过去几年光伏产业剧烈激荡,有产业的原因,还有政府补贴的原因。现在光伏产业是否回归到纯粹的市场行为?行业逻辑是否已经发生了根本变化?

李振国:这个问题取决于我们站在什么维度上去看。对从业人员来说,本质上我们的使命是让光伏这种清洁能源的成本更低、转换效率更高,让人们在享受清洁能源的同时,付出更少的成本代价。但你不能纯粹地拿光伏产出的能源和煤炭做对比。即便今天来看,有些地方煤炭成本还是最低的,但是如果使用煤炭,是要付出代价的。当然,政府也意识到了这个问题。我们注意到最近启动的碳交易价格,国内的定价偏低,每吨二氧化碳仅50元人民币,对比下欧洲已经是50多欧元的水平了。如果拿50多欧元来衡量二氧化碳排放的代价,那今天绝大部分能源的形式,都比这种传统能源更有竞争力。今年年初,比尔·盖茨的新书《气候经济与人类未来》提出了一个观点:清洁能源的价值或者价格锚定,就是传统能源加上有效的碳捕捉和碳封存的成本。

当下,所有因素都组合在一起了。早年的政府补贴是为了在当时那个阶段,促进这种趋势性产业的发展。到了近些年甚至现在,有些国家仍然会有补贴。就算没有补贴,也只是导致了其中一个因素的变化而已,还有很多其他因素在影响着市场的变化。现在全球已经达成共识,本世纪中叶要达成碳中和这个目标,下一步就看大家用怎样的节奏、怎样的路径走到那一步。

《管理视野》:有人会认为光伏行业很难再出现颠覆性的技术,您这样认为吗?未来如何保持隆基在技术方面的前瞻性?

李振国:我认为弯道超车不太现实。现在光伏发电的技术成本一度电只需要几分钱。其中,大量使用传统产业的玻璃、钢铁、铝、水泥支架,这些东西的降本空间是很小的。如果你想在技术上实现突破,这个难度还是蛮大的。比如现在产业化光伏电池转换效率在23.5%左右,未来努力方向是超过24%,甚至达到25%。大家都朝着这个方向努力,隆基在这方面也会有很强的投入。但这个行业不是一个简单的尺寸变化就可以颠覆的,也不是投机取巧就可以颠覆的,还是需要很多的研发,才能够解决问题。

从现在出现的新技术来看,从社会趋势来说,要达到深度脱碳,氢能是一个很重要的环节。氢跟绿电的结合也很紧密。一般是用电来制氢的,这个过程应该是清洁的。如果你用的电本身不是清洁电力或者不是绿电,从本质上来说,你得到的氢也不是真正的绿氢。我们下一步要从氢的源头介入绿电制绿氢的环节。至于它会不会成为隆基的价值增长点,这倒未必。我们只是认为在未来它是必须、应该做的事。

放眼未来,我们主要关注两个方面:第一,组件领域需要有深入思考和判断能力的公司高层。高层对这个行业要有认知和判断,主要是找准方向,即应该要在哪个方向上发力,投入资源。第二,高强度的研发投入。

《管理视野》:您如何看待隆基未来保持高增长可能遇到的风险和挑战?

李振国:隆基一直没有把高增长作为过去这么多年的目标。做正确的事,是我们真正坚持的。也许在某个阶段增长下降了,但只要坚持对的事情,就没什么问题。整个赛道的成长还是很快的。三年前,我曾说过,光伏产业会发展到每年1000GW的市场规模。很多人觉得我太激进了。现在在碳中和的背景下去推算,2030年1000GW是根本不够的,可能得1500GW。如果达到这个目标,市场还有十倍的成长空间。虽然隆基很谨慎,我们还是有进取心的。

就上下供应链来说,阶段性的挑战会有一些,比如去年的玻璃和今年的多晶硅料短缺。但是从长期来说,凡是人类可以制造的东西,短缺的情况一定是阶段性出现的,过剩才会是常态化。所以,隆基这么多年一直打造的是过剩状态下的竞争力。过剩状态下我们怎么生存发展,这是我们更关注的事情。但凡人类能制造出来的产品,都是过剩的,这是恒定的规律。除非垄断——明明可以过剩的,我就不过剩,我要垄断。这个是不符合社会利益的。

《管理视野》:您在企业管理上有哪些心得?

李振国:学习世界上最好的企业和经验,我觉得需要从不同的维度去学习。去年年底,隆基做了一个战略研讨,总结了我们心目中企业可持续发展的五个要点。

首先,要有良好的社会价值观。你做的事情,对我们的地球和环境是善意的。其次,我们要顺应社会发展趋势,不能逆势而行。如果你做得更好,可以引领这个趋势。还有一点很重要,一切以客户为中心,永远不要挑战客户,卡客户的脖子。

保持开放学习的态度也很重要。举个例子,在光伏行业里面,隆基可能做得不错。但是在经济管理上,我们跟丰田还有很大的差距,在数字化应用上,跟美的、华为也都有差距。在这些维度上,我们需要向这些世界上最优秀的企业去学习。现在我们有好几万员工,怎么建立一个有效组织并且高效地开展工作,这个目前对我们是一个挑战。所以我们最终希望建立起有效的组织。

管理没有定式。不同的阶段面临不同的环境,你就需要一个适合当下的管理模式。我们现在学习全球各种管理模式,在各个阶段为隆基寻找适用的方式,这可能是长期进行的,没有一个照搬就能够用好的模式。在这个行业这么多年,可以感受到,特别是有一定规模的企业,如果倒下,极少数是真正亏损死的,大多数是膨胀致死的。因为个人的能力是有边界的。

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