平井一夫：索尼电子业务正在复兴
“索尼电子业务复兴正处于中途，虽然还有很长的路要走，但已经取得了进展”，索尼集团CEO兼总裁平井一夫近日现身中国上海的“索尼魅力展”，在接受中国媒体记者采访时说，公司将从防守转为进攻，“有趣和创新的产品是我们复兴的引擎”。
战略由守转攻
索尼中国的战略是什么？平井一夫表示，中国与美国日本并肩为三大市场，但未来潜力将超过美国和日本。公司在中国不仅会继续加强电子业务，也会积极发展影视、音乐、游戏业务，甚至影视中的电视业务，都会探讨发展的可能性。“我们委派栗田总裁(具有成熟市场和新兴市场的丰富经验，领导了索尼日本取得好业绩)来中国，这表明中国的管理团队也是非常强的”。
智能手机业务力争全球三强
“智能手机业务，我们力争全球第三的目标，同时不排除争当第二的目标”，平井一夫说，日本和欧洲市场是我们的传统优势市场，而中国和美国都是重要的市场—针对这两个市场，公司会拿出最好的产品，与合作伙伴加强合作，待产品销售和市场体系成熟以后，公司一定会进行非常大的推广。除了产品，索尼的品牌实力，以及索尼影视、音乐的丰富资源，都是实现与竞争对手差异化的核心竞争力。
英特尔科再奇：必须拿下苹果和三星！
英特尔新任CEO科再奇(Brian-Krzanich)，临危受命，要带领英特尔在后PC时代寻找到新的发展空间。日前，科再奇接受了媒体采访，他披露，之所以放弃网络电视项目，主要是影视内容上没有优势，另外，他也坦承，手机芯片市场太艰难，要取得进展必须拿下三星苹果中的其中一家，英特尔面临极大的挑战。
去年初，英特尔对外发布了互联网电视计划，其欲利用芯片优势，开发机顶盒，通过互联网面向家庭电视机提供电视频道和影视点播服务。然而去年年底，却传出消息称，英特尔已经放弃了该计划，目前正在和美国电信公司Verizon进行谈判，计划转让已经研发的机顶盒等硬件技术。
媒体普遍认为，英特尔这一项目的失败，在于对于影视娱乐内容市场不熟悉，尽管硬件和用户体验有优势，但是对于一个进入电视市场的新来者，美国的电视传媒巨头，不会轻易将电视频道和影视内容授权给英特尔。
科再奇在接受采访时，证实了外界的上述分析。他表示，英特尔有足够的技术，来支撑互联网电视和机顶盒，但是英特尔缺乏高质量的电视内容。他说：“当你和内容行业的家伙合作时，关键问题是观众数量，我们在这个领域没有背景，没有经验，没有订户规模。”
科再奇表示，从硬件和技术角度考虑，英特尔的网络电视机顶盒是一个非常优秀的产品，用户界面上佳，英特尔的理念，是让观众随意点播到过去三天电视台播放的内容，这种理念也很有吸引力。
科再奇还谈到了英特尔在移动互联网时代所面临的挑战。此前，他已经确定了一个目标，就是在今年联合硬件伙伴，推出4000万部使用英特尔移动芯片的平板。他表示，在即将举行的拉斯维加斯消费电子展上，英特尔会披露平板计划的更多详细内容。
科再奇表示，在另外一个手机芯片领域，英特尔仍然面临巨大的挑战，“手机市场十分艰难，因为这已经高度集中化了。”他表示，苹果和三星电子两家公司，垄断了手机行业的八成利润，“如果你要在智能手机芯片领域站住脚跟，你必须拿下三星电子或者是苹果。”
中兴何士友：自主芯片难敌高通联发科但一定要做
在何士友看来，企业要做强，生态链的支持必不可少。换句话说，中国的手机厂商们应该开始围绕自己打造“生态圈”，包括对产业链上下游的投资和维护。这一方面，苹果和三星是榜样，他们都有自己核心的生态体系。
投资自有芯片的逻辑
Q：在手机芯片上，国产厂商一直没什么优势，为什么中兴还要决定做自己的芯片？
何士友：在芯片这个领域，高通还是非常强大的，还有博通、英特尔。中国这两年，台湾的联发科积累了很多的技术。大陆的芯片厂商展讯有自己的特色，但是曾经一度展讯也是“玩不下去”的，包括创始人也走了。
中兴手机芯片，是中兴非常重要的战略。我们的竞争对手从芯片到部件都在做，苹果三星在做，包括华为也能够做。对于关键核心的技术，特别是影响手机发展战略的关键投入，我们必然是持之以恒。之前，中兴的系统设备就已经大量采用自己的芯片。
Q：中兴的手机芯片会在什么时候推出？主要用在哪些产品上？
何士友：中兴会在明年中国移动TDD率先推出自制芯片的智能手机，以及TDD一些相应数据类的产品。同时，我们也会跟产业链其他一些合作伙伴，包含芯片供应商保持密切的合作。
Q：中兴自己做芯片，如何避免自己跟上游芯片厂商关系产生影响？怎么维护自己的生态链？
何士友：其实我们在芯片上面并不是对外一直高调谈这个事。因为中兴手机保持要跟产业链一起健康发展，跟高通、联发科、展讯、英特尔等厂商合作。
中兴首批会推出3模的芯片产品。在数据类产品、家庭数据路由器，以及智能手机上面都会有，我们希望达到百万级的规模。现在内部制定的一个目标是达到三百万左右，我们也会根据产能以及市场变化做出一些调整。但是，这个规模在中兴手机占比其实比较小的，主要是照顾到产业链的健康发展。
博通：北斗市场竞争关键在于用户体验
问：中国有一批企业在做北斗芯片，而且一些先进技术工艺已达55纳米，如何看待国内北斗芯片企业？
博通：出于安全的考虑，中国政府需要国内芯片企业参与到北斗相关的研发与应用中来。不过，在消费类电子领域，目前国内的企业很难与博通竞争。因为博通导航芯片一年出货量有好几亿片，并且已有15年左右的技术积累，工艺上已做到40纳米；相对而言，国内北斗芯片企业毕竟起步较晚，在市场占有率、工艺、成本等方面有一定差距。
我从来没把国内芯片企业看作是种竞争，他们与博通走得是不同的路线，有各自不同的发力点，不可能成为竞争对手。
问：高通抢先一步进入北斗市场，对博通有没有影响？
博通：对博通来说，没有太多负面影响，因为高通的北斗导航功能是整合在其基带芯片中的，而我们是独立的导航芯片，可以与任何需要导航的平台进行搭配。事实上我们很高兴也很希望更多的企业来一起来推广北斗。
问：虽然高通、联发科、中国北斗芯片企业市场侧重点不一样，但北斗市场这块蛋糕是同一块，市场较量的关键是什么？
博通：应该这么说，越多的企业做北斗，北斗这块蛋糕会越来越大。对博通来讲，高通和三星合力做北斗手机是好事；哪一天联发科推北斗芯片，博通也不会感到意外，因为只有越多企业去推北斗，北斗的市场需求才能增加。
在消费电子领域，联发科早晚会加入，像博通、高通、联发科，大家有各自不同的策略，高通做基带芯片，不会专门跳出来与博通在北斗市场竞争；联发科也有可能向博通购买北斗芯片。因此，从短期来看，这些企业加入博通还是会获利；从长期讲，等到他们的产品都成熟、每个平台都有之后，也许只有少数用户会找博通。
总体来讲，我们希望看到北斗市场变得越来越大。在全球导航领域，竞争已经充分展开。在新一轮的北斗市场交战中，企业间竞争的关键是看谁能够为用户提供更好的体验。
王传福：梦想在纯电动车比亚迪秦真是垫背的！
王传福曾公开表示，比亚迪第一个梦想是太阳能发电，第二个梦想是建储能电站，第三个梦想是电动车。将电动车放在第三个梦想去实现，与中国目前的纯电动市场大环境有关，迫于压力，如今的王传福暂时虚掩了梦想之门。一款混合动力新车“秦”的推出，也带来了一场新能源汽车里的二次舆论热潮。
笔者：特斯拉一直在做超级跑车，比亚迪在高端电动车领域有何规划？
王传福：接下来我们要推出的一款E9就是超级跑车，是完全按照私家车打造的一款电动车。这款车是纯电动动力，而且运用轮边电机，可以原地转圈。这一点一般的车做不到但它能做到，这是一个非常好的技术创新。
笔者：和苹果追求质感和细节的精益求精不同，比亚迪在这些方面还有不足，你认为应该如何弥补？
王传福：随着我们这几年造车的经验，技术水平不断地积累，我们在各方面应该说取得了一个很长足的进步，特别在工艺方面。我们从速锐开始，设计、品质，已经和原来有一个很大的提升。比亚迪不管是从外观方面还是从品质上第一个赶超的都是同类车的合资品牌，至于说在造型上面则更加突出一点自己的个性。
笔者：比亚迪三年调整变革之后，今年是一个开局之年，你曾公开表示数量上满意、渠道调整完成、品牌得到认可。在你看来，未来的两三年，在汽车市场比亚迪的挑战会是哪些？
王传福：比亚迪要稳健一点，冷静一点，我们的增长速度比行业要高，今年1～6月份行业增长在12%，我们在20%以上。我想下半年我们将依然保持这个速度增长，调整过以后我们也希望在一个非常稳健的战略下面来逐步地稳打稳扎。
雷军：每个企业得死三次才算真正的成功小米也不例外
小米带来的是“鲶鱼效应”，也带来行业内对雷军和小米的“围剿”。对“屌丝领袖”的称呼，雷军表示“无所谓”：“我什么都不缺，都是40岁退休的老同志了，出来创业就是为了未完成的梦。”
关于成功：“我们靠的是口碑”
“在做小米的时候，我们也没有很高的期望值，也屏蔽了外部所有的压力。因为我作为老同志创业，思想负担比较重，就怕弄砸了不好看，所以我们在初期的一年半是保密的。”
记者：有人认为小米的成功，靠的是成功的营销，而不是过硬的产品？
雷军：我们早期做金山的时候，是一个纯研发部门，几个人都是工程师，没有市场部，客服电话都是我接的，因为公司谁都不爱接。
在做小米的时候，我们也没有很高的期望值，也屏蔽了外部所有的压力。因为我作为老同志创业，思想负担比较重，就怕弄砸了不好看，所以我们在初期的一年半是保密的。最开始，我们就只是一个纯研发部门。
记者：您经常提到七字诀，“专注、极致、口碑、快”，怎么理解？
雷军：这四个词其实是没有先后顺序的，你仔细想想，不专注，速度就快不了，改得不快呢，就没用户口碑，不做到极致呢，也没口碑，不专注呢肯定就不极致，所以它们是这么一个关系。我们终极目标是要形成口碑，不做到极致就没口碑，改得不快也没口碑，不专注也没口碑，口碑是我们的核心。
关于销售：搞一堆销售任务没用！
有人说小米靠的是营销，搞“饥饿销售”，对这一说法，雷军令人意外地说：小米初期甚至没有销售队伍，现在也没有销售任务。
记者：但是我看您公司门口一进来也摆了一个销售数量的统计，您还是很注重销量的？
雷军：好，很好，这里面还有一条哲学叫“一切以用户为中心”，其他一切纷至沓来。就是说，赚多少钱，卖多少台机器，多大的营业额都是像行云流水一样来的，不要去想，不要想结果，要想过程，我把过程干到极致，销量就会有，广告就自然来，大家的奖金自然就会高，咱们不要搞一堆莫名其妙的任务，没用。
任正非：华为有信心超越一切艰难险阻
在华为2013年干部工作会议上，创始人任正非做了年终总结，对华为的过去和未来进行了回顾和展望，“华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’，跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？”
以下是任正非的讲话概要：
1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。
二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。
1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。
2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。
3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。
三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。
华为这些年在管理变革中，不单单是技术、市场上……要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。
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