清华大学办的企业怎能眼睁睁看着它从行业第一跌落？心底“烧”着这份不甘心，清华出身的文辉在2013年6月告别了北京亚都室内环保科技股份有限公司CEO的位置，成为北京清华阳光能源开发有限公司新任总裁。
10多年前，清华阳光还是我国太阳能热利用领域的行业老大。国内首条年产百万支真空集热管的生产线，首条太阳能热水器自动生产线，行业内首获“国家科学技术进步奖”……强大的技术实力让这片“阳光”耀眼业内。
可校办企业的受限思路及国企股权的掣肘，让这个曾经的王者未能逐上本世纪前10年太阳能光热行业的发展大潮，令人惋惜地跌落到了行业20名左右。复兴，成为压抑在所有清华阳光人心中的一个梦。
文辉来了，带着从纯粹民企走出的鲜活的市场气息。这位阳光勇士理性而系统的复兴规划早已成竹在胸：“现在是我国太阳能热利用的转型时代。如果说以前是在谋技术和市场的‘深度’，现在则要谋‘宽度’。”
跨领域融合成为了文辉的主战术。在他看来，要让太阳能一时间完全取代其他能源的思路是过时的。相反，以太阳能参与、辅助方式联合其他能源共同满足用户需求，把能用的太阳能先充分用起来，是太阳能热利用短期内扩大应用、释放优势的明智之选。
“开放的企业才能长久。”带着这样的思路，文辉一上任就积极开启了他的“跨界外交”。“太阳能在多能源组合上的潜力是无穷的，可以跟燃气、热泵、生物质、壁挂炉等进行优质组合。”这个开放性思维立刻收到了成效。就在今年，清华阳光的“太阳光热、空气源热泵与地板辐射优化集成供暖系统”通过新产品鉴定，正势不可挡地冲向市场。
除了跨领域融合，文辉将复兴的另一着力点放在了工程市场上。“相比主要面向乡镇农村的零售市场，工程市场更注重品牌及品质，对后期服务要求也更高，这就给了我们更多展现技术和人才优势的空间。”
“打造工程品牌”，成为清华阳光矢志不渝的目标。
相比零售的“一对多”，不用特别满足个性化需求的特点，工程市场则是“一对一”，要为每个工程“量身定做”。这就要求人才既懂技术，又懂销售，既会指导，还要会沟通。“我们正在实行三个20人计划，加大工程技术人员、35岁以下青年骨干、应届毕业生这三个群体的引入和培养力度。”文辉说。
“在亚都，我用了20年做了两年的事。而在清华阳光，我需要用两年来做20年的事。新的制度、管理、规划……太多东西亟须我们在短时间内建成了。”
专家预期，太阳能光热行业将从现在1000亿左右的市场规模上升到数万亿。群雄争霸愈演愈烈，以文辉为首为复兴而战的阳光勇士们早已双拳紧握。
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